“虚拟经营”和“喝酒模式”
不论是“设计主导”还是“服装巨人”，但是雅戈尔和美特斯邦威却都遇上过同样棘手的问题—库存，短缺经济完全过去后，服装市场在向买方市场转移后，服装行业的市场特点开始表现出来，市场需求跟着季节和时尚的变化迅速变化，服装行业传统的看样订货是这样的，先由下由的特许加盟店或直营店订货，总部才能去生产，从备料、生产到配送一个流程下来往往要70天，这时候旺季已经过去了。而服装行业传统的物流模式又是这样的，加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备5件货品。这下庞大的库存就拖跨了服装企业。
一个“皮包公司”和一个“服装巨人”，他们是如何解决这个面对和解决这个问题的呢？
美特斯邦威的特许加盟店虽然是自负盈亏的法人实体，可是库存积压在渠道里，堵塞的渠道就再也不会向总部进货了，1993年到1997年因为连锁店“不连锁”信息不畅带来的库存问题，一度让美特斯邦威的“皮包公司”模式经受了最痛苦的考验。
1995年进入美特斯邦威市场信息部的王泉庚主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息，一个简单的仓库信息管理系统曾经让美特斯邦威数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。从此，美特斯邦威开始了用IT探索商业模式改革之路。之所以会形成库存，就是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢，王泉庚很快认识到了这个关系公司前途的本质问题，1997年3月，王泉庚开始在这专卖店开始推广使用收银系统。慢慢地从收银系统上升到业务系统、管理系统，到1999年，美特斯邦威在全国开了三、四百个店了，每个店的都在这套连锁信息管理系统之下。
这套简单的系统解决了专卖店报表信息不通畅、不及时的问题，也使美特斯邦威度过了这段最艰难的时期。
E化了专卖店之后，美特斯邦威看到了自己和生产厂之间的反应也要加快，生产环节占去了从订单到服装上市环节的最长一段时间，美特斯邦威开始自己花钱给加工厂上
ERP，先在几个重点厂试验后就全面推广，生产厂上了
ERP之后，美特斯邦威随时了解到工厂的生产进度，大大降低了原来信息不透明时的风险。许多人开始都不理解，为什么美特斯邦威要花自己的钱为加工厂和代理信息化！其实如果没有连接上下游的系统，美特斯邦威可能早就因为库存和反应过慢在竞争中死掉了。
现在美特斯邦威的信息系统有三部分组成，加工厂的
ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，三个系统打通之后一个“虚拟企业”就出现了，在总部的40多个人指挥这种个庞大的“虚拟企业”。代理通过
电子商务网站向美特斯邦威定货，美特斯邦威在通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和市场部指挥着整条供应链。计划管理处清楚每个各个专卖店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订单，同时市场部门不断优化这些数字。
可以说用信息系统连接上下游，形成“虚拟经营”是美特斯邦威成功地在8年增长300倍的核心竞争力之一，用信息系统和合理的物流体系管理整个供应链的库存使美特斯邦威避开了巨大的市场风险。
美特斯邦威用IT系统成功地管理了供应链，形成了“虚拟企业”。而雅戈尔在用资本整合上下游之后，却因为过长的供应链信息不畅给发展带来了极大的压力。
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